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如何在绩效管理过程中进行有效激励?

绩效管理要取得预期效果,必须在绩效管理过程的四个阶段根据不同员工的特点和需求综合应用各种激励措施。

1. 绩效计划阶段

在绩效计划阶段,公司战略目标和年度计划层层等分解到个人绩效/工作计划。绩效管理往往和目标管理结合使用,使得绩效计划制定成为有效绩效管理的基础。一般情况下,没有绩效计划的绩效管理无法对员工产生牵引,无法做到公司绩效的持续提高,无法建立追求卓越和面向市场的研发文化。项目管理者联盟文章

在这个阶段,让员工参与绩效计划的制定,确切知道所从事工作对公司战略目标和年度计划实现的贡献,会增加工作的方向感和成就感。尤其对有很强成就和目标导向的员工来说,参与制定计划的过程本身就是一种激励。员工参与计划工作的另一个好处是可以提高员工管理能力,培养公司的后备管理力量,尤其对哪些有意愿往管理方向发展的研发人员。

针对没有计划制定经验的员工和技术导向明显的员工,可以由主管草拟出计划框架,交给员工细化,细化后双方进一步讨论达成共识。对于有经验的员工,可以给出公司、部门和组织目标,由员工自己制定绩效计划,主管认可后实施。在计划阶段,主管和员工之间的沟通和交流非常重要,通过交流,解决下属工作中可能遇到的困难,传递对员工的期望和要求,就目标达成共识,绩效计划得以实现的可能性会增加。可惜的是,管理实践中的这个环节,很多主管只是单方面宣布绩效计划(或者绩效计划不明确,甚至根本没有绩效计划),而不是让员工参与计划的制定。

实践中有一个问题,研发人员是否会倾向于制定比较低的绩效标准或者和主管讨价还价呢?一般说来,员工不会主动倾向于制定比较低的绩效标准。不过,如果绩效目标和薪酬紧密挂钩,员工会倾向于制定比较低的绩效标准,并和主管讨价还价。这是因为研发工作有一定风险,这样员工处于风险规避的考虑,会高估工作的难度,制定比较低的绩效计划。加上很多开创性的研发工作只有研发人员本人才能对工作本身做出比较准确的估计,信息的不对称让研发主管处于不利地位。也就是说,绩效和薪酬挂钩,在绩效计划制定阶段,是否能够起到有效激励员工的作用,是不确定的。

最后,研发主管和普通研发人员指标是不一样的,越是高层主管,考核指标越要量化,用硬指标来牵引主管对结果负责。对于普通研发人员,要通过正确地做事,过程的规范,来保证部门结果(管理者目标)的实现,目标相对“软”一些。这样的绩效计划才能最大程度起到激励作用。

2. 绩效辅导阶段

绩效辅导阶段是绩效计划实施的主要阶段。也是对研发人员进行激励的主要阶段,同时也是最容易被忽视的阶段。

对于研发工作而言,计划的准确性相对生产和销售来讲,不确定性要强得多,对全新产品和技术的开发尤其如此。这就要求主管要随时关注计划的进度,帮助员工解决工作中的问题,实现员工个人绩效目标,在此基础上达到部门和公司的绩效目标。

如果说其他三个阶段的激励是从标准化和流程化的角度出发,那绩效辅导阶段的激励,则要侧重于个性化,要根据不同员工的特点结合各种激励方法进行激励。比如,对于技术导向员工来讲,要多进行技术辅导;对管理导向的员工,多让其参与部门管理工作,提高管理水平;除关注业务,还要关注研发人员的其他生活和工作需要。在绩效辅导过程中,从多方面提高员工的工作满意度,从而达到激励的目的。

绩效辅导阶段的激励往往会采用一些突然的、意想不到、另人惊喜的方式进行,强化有利于绩效目标的行为。这样的激励起到的作用要强于事先计划的周期性奖励措施。

在这个阶段投入越多,员工绩效提高越大,达到组织绩效目标的可能性就越大。

3. 绩效考核阶段

绩效考核重在通过总结过去,对员工取得的进步进行奖励,同时找出员工的不足和改进方向。提高员工未来的绩效。如果在绩效计划和绩效辅导阶段投入大量精力,对员工的行为随时进行纠正,就不会有太多令人意想不到的结果。绩效考核过程就会顺利。

绩效考核阶段,被考核者倾向于将失败归咎于系统原因,而将成功归因于自己的努力。这是人性使然,无法改变。但是,做为主管要深入分析背后的真正原因。如果是系统原因,重点要改善整个系统,这是主管的责任。如果将系统原因归咎于员工,会对员工积极性造成极大的负面影响,不利于未来绩效的提高,也是主管自身的失职。

如果将考核的目的仅视作为薪酬调整提供依据,绩效考核过程往往会变味,结果往往是几家欢喜几家愁,综合下来对组织目标的实现往往无益。将绩效考核结构和薪酬直接挂钩,一定要在制定绩效计划的时候就确定挂钩的方法,并按照这样的方法来实施。绩效实施过程中和绩效考核后再制定绩效和薪酬挂钩,在激励效果上是不确定的。

很多公司在绩效考核阶段,因为绩效计划不准确,和薪酬挂钩的制度不明确,公司又往对员工不利的方向解释,造成冲突,甚至员工流失。所以,实施过程中,考核和薪酬挂钩标准不明情况下,发生分歧时,尽量避免按照对员工不利的方向来解释。

4. 绩效结果应用

需要注意的是,绩效结果,不仅仅是绩效考核结果,而是绩效管理过程中的各种输出,包括:绩效计划阶段的计划;绩效辅导阶段的数据搜集;考核阶段的绩效考核结果;以及在以上三个阶段的沟通结果。

要使绩效结果应用能起到有效的激励作用,不能将应用看成一个“阶段”,而是和整个绩效管理相互平行的另一个“过程”。绩效管理正是通过绩效结果的恰当的应用起到激励作用。如果仅仅在正式的绩效考核结果后才进行激励,激励只是一个“点”而非一个“面”,作用会大大减弱。

绩效结果有多方面的应用,包括:薪酬调整;员工晋升;员工发展(包括培训和指导等);绩效改进计划。

对研发人员而言,考核结果的应用越具有建设性和针对性,激励作用越大,这点前面已有讨论,不再赘述。

研发工作的特点给绩效管理带来很大的不确定性,如果仅仅将绩效管理理解为绩效考核,并将考核结果和薪酬挂钩,一般说来不能解决研发人员激励问题。只有将绩效考核纳入绩效管理过程,在过程中采用多种激励方法对研发人员进行有效激励,才能起到激励作用。

绩效管理过程中,如果过度强调组织目标、忽视员工个人目标,使得个人和组织两张皮,最后往往是两败俱伤。通过绩效管理可以将个人目标和组织目标结合,达到双赢是对管理者的要求。当然对某些员工可能始终无法达成统一,如能完成本职工作,不对组织造成伤害,可以留任,但不能给予晋升机会;如果不能完成本职工作,可以劝退,好聚好散。

所以,绩效管理过程同时是一个营造激励环境的过程,在这个过程中,要通过绩效管理和激励的相互结合,统一员工个人目标和公司目标,最终达成组织绩效目标。

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