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谁是最理想的项目经理?(转)

一开始,公司的组织是按业务的功能不同而采取一种金字塔式的组织。这就是所谓传统式的组织结构。这种组织结构的最大优点在容易控制,对预算和成本的计算也比较精确。但这种垂直式的组织对专案的管理却是一大障碍,因为它缺少一个能对项目负起全责的人。同时,垂直式按功能划分的组织虽然利于上下沟通,但对项目管理视为必要的横向沟通却无能为力。在这种情形之下,很多公司在原有的组织结构下,创造了一些新的头衔,像项目领导人、项目行动小组、专案联络人等等,名目繁多,不一而足。但经验和事实告诉我们,这种治标不治本的改变不是很有用,因为这些改变仍然不能解决两个基本的瓶颈:项目主持人没有实权;项目成员仍然效忠于其原属单位。因为他们都知道,项目的形成本来就有点像“乌合之众”,项目完成后,各人都要回到各人自己的部门。在这种情形下,谁都不会把项目的任务当成“本业”来看待。

和传统式组织相反的另一种结构,那就是不按业务功能,而按产品而形成的组织。换句话说,相同的功能,往往出现在不同的组织中。这种按产品而区隔出来的组织结构,对产品从研发到上市的时间上,当然可以提高不少效率,但在资源和人力的运用上,因不能彼此支援而造成极为浪费的现象。同时,它还是解决不了项目完成后,人员何去何从的问题。我曾经在一家软件公司做过事,那家公司原来祇有一项产品,大家相安无事。后来产品增多了,每个产品的推销,都被视为一件特殊的项目,结果每项产品都有自己的业务和支持干部,产品与产品间彼此竞争,不相往来,造成公司极大的浪费,以致于两败皆伤的局面。

近来流行一种矩阵式的组织。关于矩阵(Matrix)最简单的一种解释,就是在传统垂直式的组织中,一个新的实体(Entity)从侧面横向切过去,这个新设的实体叫做项目。

从表面上看起来,矩阵式的组织和项目管理应该是“天作之合”,因为项目的目的是协调不同的部门,而矩阵式组织的目的是协调公司各部门以支持某项目。但根据许多公司的经验,矩阵式的管理说比做容易,因为每个公司的环境和面对的情况都不一样,所以天下没有两个完全相同的矩阵。

矩阵式组织最大的问题出现在工作流程,它不但要从上到下运作,并且要横向平行运作。在这种繁杂的运作下,项目的管控显然是一大问题。举个划龙舟的例子,来说明矩阵组织画虎不成反类犬的可能性。传统式的组织就像我们端午节看到的划龙舟一样,一个人打鼓,其它的人听鼓声用力划。如果船上人人可以打鼓,人人又要划船,船会往前走才怪哩。

不可否认地,在所有的组织结构中,矩阵式的组织对项目管理最有帮助,因为在管控上,它可以弥补以产品为中心式组织的缺失,在负全责上,它又可以弥补传统式组织的不足。但项目经理究竟应该直接向谁负责呢?换句话说,项目的隶属权究竟如何呢?

如果是小公司,项目经理应比照部门主管,直接向总经理或执行副总经理负责。

如果是大公司,可以另外设立一个项目管理部,不同的项目经理向一个部门主管负责,部门主管向总经理或执行副总经理负责。

也可以考虑成立一个项目技术支持中心。在功能和组织上,这种做法和第二种做法不同,技术支持中心祇有协助权没有领导权。成立此中心的主要好处,是将有限的资源做最有效的运用,并且对项目管理人才的培育有很大的帮助。

当然,我们也可以采取将项目必需的技术人员,像工程师、程序师、化学师等人才,直接划归于项目之下,至少在项目进行期间,这些项目必需的技术人才,直接受项目经理的指挥。

我们提到过,矩阵式的管理谈起来容易,但做起来却挺难的。克服此一困难的唯一办法,是对有关人员进行有条理有计划的训练:矩阵式组织如何运作、如何沟通、如何解决问题、如何赏和罚。最重要的还是在矩阵式或项目式的组织结构下,各成员扮演的角色一定要订得很清楚。名不正则言不顺,言不顺则事不成。

至于什么样的人选是项目经理的最佳人选呢?是该选管理技巧比较好的人来领导呢?还是选技术能力强的人来领导?可不可能一个项目有一个以上的项目经理呢?关于这些问题,我相信不同的人有不同的看法,孰是孰非,见仁见智。

我个人认为一个理想的项目经理,他或她的管理技巧和技术能力都不是最重要的,最重要的是经验,哪怕是失败的经验。如果我有权在两个项目经理中选一个来替我做事:一个毫无经验但学识能力都很好,不但能管人,自己也能放下身段来办事;另外一个曾经有过类似项目的经验,但那项目在他领导之下,缺点很多,成绩并不好。在两者之间,我仍然会挑后者来做我的项目经理,理由很简单:我如果要找一个向导带我去一个新地方玩,我一定会找一个去过那个地方的向导,而不是没去过但书和图片都看得烂熟的向导。当然,我们假设这位向导(项目经理)能在失败的经验中吸取教训,否则的话,那我们岂不是自找麻烦?

项目经理的管理技巧和技术能力哪样比较重要?以前,大家都认为管理技巧比技术能力重要,近年来,这个想法有转变的现象。转变的主要原因,乃是由于越来越多的技术人员感觉到,如果没有管理技巧,对事业生涯的发展是极大的障碍。基于此种认识,在技术专业外再追求管理技巧的训练,几乎已经变成了“胸怀大志”的年轻人必经的过程。反过来看,先有一般管理技巧再去追求技术的专业,这种例子毕竟比较少。由于一般的项目,在完成的期限上压力会很大,我们发现,如果一个项目经理在技术层面上不能与人沟通,当然并不是说一定不行,但在决策的速度上,却要大大地打个折扣。因此,如果我非要为经验、技术能力和管理能力三者来订一个百分比的话,我个人认为一个项目经理,他的经验应该占百分之五十的重要性,剩下来百分之三十是技术,百分之二十是管理能力。当然这三者往往是交互运用,分不出彼此的。至于一个项目是否能有一个以上的项目经理呢?我的答案是“能”,但“不应该”。为什么?除了政治上的理由外,我实在看不出这样安排的原因何在。

谈一个好项目经理应具备什么条件的文章很多,我现在想用另外一个角度来看同样的问题。我要问:

“在什么样的情形下,会让我们选‘错'项目经理呢?”

误信年龄大的人一定比较成熟。大家都承认项目经理的成熟与否,影响项目的成败很大,但殊不知成熟与否与年龄的大小或白头发的多少没有直接关系。我曾经见过很多公司的项目经理,往往从一伙人中找年纪最大者来做。这不单是不了解成熟和年龄无关,并且更不了解真正成熟的项目经理,他手上经历过的项目绝不能局限于某一类型。所以成熟和经历有关,和年龄无关。

正好有空。选项目经理又不是买电影票,不能说这个人目前正好有空,就叫他来做项目经理好了。太专横独断。专横独断的人只有两种:一种是对自己太有信心,认为自己比其它人都行。这种人做项目经理,项目效果再好也有限。专横独断的另一种人,就是对自己毫无信心但又要硬充内行,项目请这种人来做经理,比找到上一种人更惨。

超级明星。找超级明星来做项目经理,注定不会有什么好下场。如果此超级明星属于好名派,那其它的成员只有干瞪眼,看风头都被项目经理一个人出尽。如果此超级明星属实干派,那在他累死其它成员之前,先把自己累死。找超级明星来做项目经理,不是一个聪明的选择。好的项目经理,宁愿让他的成员成为超级明星,而自己退居幕后。

不重视顾客所需。这种项目经理完全犯了本末倒置的毛病,忘了谁是项目的后台老板。项目经理扮演的角色,很大一部份是公关兼行销的角色,具有这种身分的人能够得罪后台老板吗?在行销这行,我们常说:“我们卖他需要的,但他买他想要的。”在“需要”和“想要”的两者间,我个人认为项目经理没什么筹码好讨价还价。

在职训练。如果一个项目经理,可以用来作为在职训练的试验,那这个项目的重要性也有限得很。我们常常看到,某些公司为了特别培养某人,而将其调派到各处去做不同项目的经理,这对当事人来说,增加经历当然很好,但对公司来说,险冒得太大了点。

不了解公司的情况。一个项目经理最容易忽略的一件事,就得对公司的长处短处,以及个人的长处短处不愿意花功夫去探讨。在这种情况之下去领导一个项目,岂不是瞎子摸象兼盲人骑瞎马!

总之一句话,选一个理想的项目经理,公司的负责人一定要注意以下的“三不原则”:

不要因为某人的薪水已经达到某一级的最高点,就升他为项目经理。

不要因为某人的手下有最多的幕僚,就选他做项目经理。

不要因为某人是项目经理,所以他的薪水就一定要比别人高。

最后,项目经理还有两个问题也是常常被人问到的:

在项目管理中,如果项目经理只能在两个部属中留下一人;而这两个人中的一个非常能干,但工作态度非常不好;另外一个则是非常不能干,但工作态度非常好。如果你是这个项目经理,你留谁?

一个项目经理,如果只能在两种管理方式下选一种:要就是把“人”看得比什么都重要,另一种就是把成效看得比什么都重要。在这两者之中必须选一个的情况下,哪一类型的项目经理比较容易成功?

这两个问题都不容易回答,而我也没有胆量说我知道绝对正确的答案,但有几点个人的意见可以提供读者做参考:

1、如果是项目的前期,我会留下工作态度好的人,因为工作态度不好的人会影响其它项目成员的士气。但如果项目已进入后期,我会留下能力比较强的人,因项目的压力比较大。但项目结束后或项目情势稳定后,我仍然会将其“整肃掉”。要注意的是在项目完成前,我一定会全力安抚他。

2、项目经理的责任是成功地完成项目,而不是交朋友。项目小组所追求和重视的,不是成为兄弟会或俱乐部的一员,而是成为一个足以自豪的项目成员。在这种情形之下,一个我说跳你就跳的项目经理,要比只重视人际关系的项目经理要有用。覆巢之下岂有完卵。如果项目不能生存,哪有个人生存的空间。做一个好的项目经理,心还是不能太软的。

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