一开始,公司的组织是按业务的功能不同而采取一种金字塔式的组织。这就是所谓传统式的组织结构。这种组织结构的最大优点在容易控制,对预算和成本的计算也比较精确。但这种垂直式的组织对专案的管理却是一大障碍,因为它缺少一个能对项目负起全责的人。同时,垂直式按功能划分的组织虽然利于上下沟通,但对项目管理视为必要的横向沟通却无能为力。在这种情形之下,很多公司在原有的组织结构下,创造了一些新的头衔,像项目领导人、项目行动小组、专案联络人等等,名目繁多,不一而足。但经验和事实告诉我们,这种治标不治本的改变不是很有用,因为这些改变仍然不能解决两个基本的瓶颈:项目主持人没有实权;项目成员仍然效忠于其原属单位。因为他们都知道,项目的形成本来就有点像“乌合之众”,项目完成后,各人都要回到各人自己的部门。在这种情形下,谁都不会把项目的任务当成“本业”来看待。