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项目管理之道:产品经理如何与项目经理的对接?

一个项目在立项之前,是没有项目经理的,这个过程全部都由产品经理负责,主要是要完成需求确认的过程,待到项目立项之后,一般项目经理都是开发负责人或者测试负责人,这时问题就来了。

对工作量的评估

产品经理一般对某个项目的上线运营是要背KPI指标的,在多长时间内上线,因此如果前期需求调研时间长了,后期就会很紧张,就会希望开发和测试加快速度,难听点就是加班;项目经理会更多的从实际工作量的角度去评估,往往一开始评估出来的工作量都让产品经理大跌眼镜,产品经理认为只要20个工作日的,项目经理说需要40个工作日,都还是保守估计,这个时候为了保证项目的按时上线,是要协商的,个人觉得这里有一个共识的问题,就是前期没有让开发人员参与需求的讨论,或者产品经理没有将需求实现的价值、意义和项目经理讲清楚,这样就会存在认识上的偏差,当为了做任务而做任务的时候,可想而知是没有什么紧迫感的,但要是从产品的角度出发,完全会是两码事。因为个人建议在进行需求讲解的时候,不要一味的只讲功能点和实现逻辑,一定要说实现的产品价值,给大家一个主人翁的共识,这样在协调工作量问题的时候会好很多,而且后续的过程当中也会顺畅很多。

如何处理好产品经理与项目经理的协作问题?

一个项目在立项之前,是没有项目经理的,这个过程全部都由产品经理负责,主要是要完成需求确认的过程,待到项目立项之后,一般项目经理都是开发负责人或者测试负责人,这时问题就来了。

对工作量的评估

产品经理一般对某个项目的上线运营是要背KPI指标的,在多长时间内上线,因此如果前期需求调研时间长了,后期就会很紧张,就会希望开发和测试加快速度,难听点就是加班;项目经理会更多的从实际工作量的角度去评估,往往一开始评估出来的工作量都让产品经理大跌眼镜,产品经理认为只要20个工作日的,项目经理说需要40个工作日,都还是保守估计,这个时候为了保证项目的按时上线,是要协商的,个人觉得这里有一个共识的问题,就是前期没有让开发人员参与需求的讨论,或者产品经理没有将需求实现的价值、意义和项目经理讲清楚,这样就会存在认识上的偏差,当为了做任务而做任务的时候,可想而知是没有什么紧迫感的,但要是从产品的角度出发,完全会是两码事。因为个人建议在进行需求讲解的时候,不要一味的只讲功能点和实现逻辑,一定要说实现的产品价值,给大家一个主人翁的共识,这样在协调工作量问题的时候会好很多,而且后续的过程当中也会顺畅很多。

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