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项目管理的前世今生

项目管理起源

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一,最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键路径法(CPM)和计划评审技术(PERT),甘特图(Gantt chart)的提出,它们是两种分别独立发展起来的技术。
甘特图(Gantt chart)又叫横道图、条状图(Bar chart)。它是在第一次世界大战时期发明的,以亨利·L·甘特先生的名字命名,他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。
其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出,它假设每项活动的作业时间是确定值,重点在于费用和成本的控制。
PERT出现是在1958年,由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是,PERT中作业时间是不确定的,是用概率的方法进行估计的估算值,另外它也并不十分关心项目费用和成本,重点在于时间控制,被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。
随后两者有发展一致的趋势,常常被结合使用,以求得时间和费用的最佳控制。
20世纪60年代,项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域,但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功,由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣,并逐渐形成了两大项目管理的研究体系,其一是以欧洲为首的体系——国际项目管理协会(IPMA);另外是以美国为首的体系——美国项目管理协会(PMI)。在过去的30多年中,他们的工作卓有成效,为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。
项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段。
项目管理(Project Managementpm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称。后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。台湾省叫项目专案。

项目管理的发展变革

在冷战的史普托尼克危机(苏联发射第一颗人造卫星)之前,项目管理还没有用做一个独立的概念。在危机之后,美国国防部需要加速军事项目的进展以及发明完成这个目标的新的工具(模型)。 在1958年,美国发明了计划评估和审查技术(PERT),作为的北极星导弹潜艇项目。与此同时, 杜邦公司发明了一个类似的模型成为关键路径方法(CPM)。 PERT 后来被工作分解结构(WBS)所扩展。军事任务的这种过程流和结构很快传播到许多私人企业中 。
随着时间的推移,更多的指导方法被发明出来,这些方法可以用于形式上精确地说明项目是如何被管理的。这些方法包括项目管理知识体系(PMBOK),个体软件过程(PSP),团队软件过程(TSP),IBM全球项目管理方法(WWPMM),PRINCE2. 这些技术试图把开发小组的活动标准化,使其更容易地预测,管理和跟踪。
项目管理的批判性研究发现:许多基于PERT的模型不适合今天的多项目的公司环境. 这些模型大多数适合于大规模,一次性,非常规的项目中. 而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。所以,为那些持续几个星期的“项目”(更不如说是任务)使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和低可操作性。因此,项目识别不同的轻量级的模型,比如软件开发的极限编程和Scrum技术。为其他类型项目而进行的极限编程方法的一般化被称为极限项目管理。

项目管理之道:产品经理如何与项目经理的对接?

一个项目在立项之前,是没有项目经理的,这个过程全部都由产品经理负责,主要是要完成需求确认的过程,待到项目立项之后,一般项目经理都是开发负责人或者测试负责人,这时问题就来了。

对工作量的评估

产品经理一般对某个项目的上线运营是要背KPI指标的,在多长时间内上线,因此如果前期需求调研时间长了,后期就会很紧张,就会希望开发和测试加快速度,难听点就是加班;项目经理会更多的从实际工作量的角度去评估,往往一开始评估出来的工作量都让产品经理大跌眼镜,产品经理认为只要20个工作日的,项目经理说需要40个工作日,都还是保守估计,这个时候为了保证项目的按时上线,是要协商的,个人觉得这里有一个共识的问题,就是前期没有让开发人员参与需求的讨论,或者产品经理没有将需求实现的价值、意义和项目经理讲清楚,这样就会存在认识上的偏差,当为了做任务而做任务的时候,可想而知是没有什么紧迫感的,但要是从产品的角度出发,完全会是两码事。因为个人建议在进行需求讲解的时候,不要一味的只讲功能点和实现逻辑,一定要说实现的产品价值,给大家一个主人翁的共识,这样在协调工作量问题的时候会好很多,而且后续的过程当中也会顺畅很多。

如何在绩效管理过程中进行有效激励?

绩效管理要取得预期效果,必须在绩效管理过程的四个阶段根据不同员工的特点和需求综合应用各种激励措施。

1. 绩效计划阶段

在绩效计划阶段,公司战略目标和年度计划层层等分解到个人绩效/工作计划。绩效管理往往和目标管理结合使用,使得绩效计划制定成为有效绩效管理的基础。一般情况下,没有绩效计划的绩效管理无法对员工产生牵引,无法做到公司绩效的持续提高,无法建立追求卓越和面向市场的研发文化。项目管理者联盟文章

在这个阶段,让员工参与绩效计划的制定,确切知道所从事工作对公司战略目标和年度计划实现的贡献,会增加工作的方向感和成就感。尤其对有很强成就和目标导向的员工来说,参与制定计划的过程本身就是一种激励。员工参与计划工作的另一个好处是可以提高员工管理能力,培养公司的后备管理力量,尤其对哪些有意愿往管理方向发展的研发人员。

如何处理好产品经理与项目经理的协作问题?

一个项目在立项之前,是没有项目经理的,这个过程全部都由产品经理负责,主要是要完成需求确认的过程,待到项目立项之后,一般项目经理都是开发负责人或者测试负责人,这时问题就来了。

对工作量的评估

产品经理一般对某个项目的上线运营是要背KPI指标的,在多长时间内上线,因此如果前期需求调研时间长了,后期就会很紧张,就会希望开发和测试加快速度,难听点就是加班;项目经理会更多的从实际工作量的角度去评估,往往一开始评估出来的工作量都让产品经理大跌眼镜,产品经理认为只要20个工作日的,项目经理说需要40个工作日,都还是保守估计,这个时候为了保证项目的按时上线,是要协商的,个人觉得这里有一个共识的问题,就是前期没有让开发人员参与需求的讨论,或者产品经理没有将需求实现的价值、意义和项目经理讲清楚,这样就会存在认识上的偏差,当为了做任务而做任务的时候,可想而知是没有什么紧迫感的,但要是从产品的角度出发,完全会是两码事。因为个人建议在进行需求讲解的时候,不要一味的只讲功能点和实现逻辑,一定要说实现的产品价值,给大家一个主人翁的共识,这样在协调工作量问题的时候会好很多,而且后续的过程当中也会顺畅很多。

谁是最理想的项目经理?(转)

一开始,公司的组织是按业务的功能不同而采取一种金字塔式的组织。这就是所谓传统式的组织结构。这种组织结构的最大优点在容易控制,对预算和成本的计算也比较精确。但这种垂直式的组织对专案的管理却是一大障碍,因为它缺少一个能对项目负起全责的人。同时,垂直式按功能划分的组织虽然利于上下沟通,但对项目管理视为必要的横向沟通却无能为力。在这种情形之下,很多公司在原有的组织结构下,创造了一些新的头衔,像项目领导人、项目行动小组、专案联络人等等,名目繁多,不一而足。但经验和事实告诉我们,这种治标不治本的改变不是很有用,因为这些改变仍然不能解决两个基本的瓶颈:项目主持人没有实权;项目成员仍然效忠于其原属单位。因为他们都知道,项目的形成本来就有点像“乌合之众”,项目完成后,各人都要回到各人自己的部门。在这种情形下,谁都不会把项目的任务当成“本业”来看待。

项目管理中如何做到有效管理时间?

所谓时间管理,是指用最短的时间或在预定的时间内,把事情做好。时间管理所探索的是如何减少时间浪费,以便有效地完成既定目标。美国管理学者彼得·德鲁克(P·F·Drucker)认为,有效的时间管理主要是记录自己的时间,以认清时间耗在什么地方;管理自己的时间,设法减少非生产性工作的时间;集中自己的时间,由零星而集中,成为连续性的时间段。有效的时间管理就是要把所有可利用的时间尽可能地投放到最需要的地方,其关键在于制定合适的时间计划和设置事情的先后顺序。

如何从程序员转到项目经理?(转)

从程序员到项目经理,这个标题让我想起了很久以前一本书的名字《从Javascript到Java》。然而,从Javascript到Java充其量只是工具的更新,而从程序员到项目经理,却是一个脱胎换骨的过程。从Javascript到Java,是一个取巧的方法;而从程序员到项目经理,却并无捷径可走,必须从内而外的改变和提升。

所谓穷则变、变则通,如果你还是普通的老程序员,并且还在为自己的职业彷徨和苦闷,那就应该寻求变化之道了。

如果你愿意,转向项目管理乃是上上之策。

当然转项目管理只是程序员很多选择中的一个。显然不是每个程序员都需要当项目经理。一般每个公司都最少提供了技术和管理两条职业发展通道,如果你技术超牛,你完全可以从程序员做到系统分析师,一直做到技术总监。如果技术方面你信心不足,转项目管理就是一件自然而然的事情了。

一些项目经理常见的沟通坏习惯

下面列出一些项目经理常见的沟通坏习惯并给出了一些建议:

1. 假设(Assumption):

当你来到某个组员的桌子旁边并问他为什么还没有发那份重要的E-mail的时候,你已经假设:a) 他知道他应该要发;b) 他知道什么时候他应该要发;c) 他理解应该要发什么内容; d) 他知道他发了以后要通知你。在你质问这个组员为何没有发那份E-mail之前,如果是良好的沟通你首先应该澄清这些假设:“小王,那封E-mail你发了吗?”“哪封?”“小王,记得昨天我们在大厅谈论的事情然后你确认你会做这个事情的吗?”“哦,是的,我刚刚在一分钟之前发了。”

技术型人员如何晋升项目经理?

对于大多数的技术人员而言,工作多多少少有点儿“青春饭”的意思。年龄大了再做下去,精力、体力等各方面就跟不上了,拼不上那些年轻小伙子了。技术型工作合适有激情、有体力,有善于研究和思考的灵活大脑的个人。所以,如何利用现有的经验,实现职位和收入上的晋升,使职业规划保持不断向上的趋势,是很多大龄技术人员必须要思考的问题。如果你拥有技术背景,又想步入管理层,那么,项目经理的职位或许是你职业生涯中最好的一种选择了。那样,什么样的人适合做项目经理呢?需要具备哪些条件,才能成为优秀的项目经理呢?对于那些以后想转行的技术人员来说,看看这篇文章,为自己未来的职业发展未雨绸缪,会使得你的职业规划更加顺利。

游戏开发团队中项目经理的职责

要想成为一个好的项目经理,您需要弄清项目经理所面临的问题、机会和期望,明白项目团队将会有冲突,弄清谁是利益的关系者。不能因为项目中的挫折而止步不前,更不能安于现状。

团队士气和气氛息息相关,然而团队的气氛又离不开项目leader的管理。在一个游戏团队中,争论可能永不休止,这样才会有更新、更好、经过琢磨的创意产生出来。如此争论在游戏团队中司空见惯,一位游戏制作人员提出创意之后往往希望能够听到来自正反两方面的回馈。这并不会演变得恶劣,更不会令团队士气降低。但是,假如其中‘掺杂’了某位leader自己都无法确定的观点,或者这位leader习惯于声色俱厉的和员工‘探讨’问题,那么后果就可想而知。

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